腾讯（xùn）科技讯（乐天（tiān））4月（yuè）1日（rì）消（xiāo）息（xī），京（jīng）东股权（quán）众筹昨日（rì）正式上线，京东还成（chéng）立了众创学（xué）院，首任校长为京（jīng）东（dōng）集团CEO刘强东(微博)，刘强东给创业者分享了一堂生动的管理课。

　　刘强东指（zhǐ）出，一个（gè）公司架构合理（lǐ）的状态应该是金子20%，钢是80%。金子太多是不（bú）稳定的结构，会（huì）影响公司发展（zhǎn），薪（xīn）水等等都是有限的。导致（zhì）很多金子（zǐ）出去创（chuàng）业，纷纷（fēn）被拉（lā）走。

　　“如果说金子只（zhī）有（yǒu）1%，管理团队会出现很多问（wèn）题。经常出事，如果说（shuō）这家公（gōng）司财（cái）务处（chù）了（le）事，人出事，各部门出事，往往是这（zhè）家公（gōng）司的金子占比（bǐ）类过低造（zào）成的。”

　　刘（liú）强东说，如果说（shuō）高管纷纷（fēn）离职，说（shuō）明这（zhè）家公司的金子太多。二八规则在世界（jiè）上存在，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。

　　刘（liú）强东还指（zhǐ）出，在管理者的部（bù）门最多（duō）只允许带一个人，公（gōng）司原则上不欢迎任（rèn）何一个（gè）管（guǎn）理（lǐ）人员带原单位的人过来，公司是鼓励管理（lǐ）者一个人不要带过来。

　　“很多公司是一个（gè）部门来一个头，带了（le）很多原部门的人（rén）。等待这些人走的时候（hòu），发（fā）现这些（xiē）人都走了。这样是非常（cháng）可怕的，走的时候损失也很（hěn）大，我们不可以（yǐ）。”

　　刘强东称，这些做法是（shì），避免公（gōng）司（sī）帮派情绪（xù）产（chǎn）生，第二个是确保（bǎo）公司（sī）必须有（yǒu）人员（yuán）备份（fèn），不会（huì）因为一（yī）个高管人员的（de）离职（zhí）使业务瘫（tān）痪。“在京东（dōng）公司我（wǒ）没有说谁是绝对安全的，我都不是（shì）。”

　　刘强东用了四张表格组（zǔ）织了公司选人、用人、留人的基（jī）本原则，称（chēng）创业公司管人是最难的最（zuì）重（chóng）要的事。如果说一家公司失败了绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题（tí）。

　　以（yǐ）下是刘（liú）强东分享节选（xuǎn）：

　　我最讨厌的讲的（de）是心灵（líng）鸡（jī）汤（tāng），今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，如果有创业者（zhě）你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很（hěn）可怕的。激情永远是来源于自己（jǐ），不是别人的鼓励。

　　我今天跟大家分享一下，作为一家公（gōng）司其实所有的权（quán）力（lì），不管是（shì）治理国家（jiā）还是治理（lǐ）公（gōng）司，有两个最重要。包括家庭，一（yī）个人事权（quán），一个财（cái）权。管人（rén）和管钱。

　　第一（yī）堂（táng）课和大家（jiā）分享（xiǎng）一下（xià）京东是（shì）怎么管理人，我们2004年做电（diàn）商时，总共是36个人，截止到昨（zuó）天晚（wǎn）上有（yǒu）75000多人，而（ér）且年底（dǐ）新增将近四（sì）万名员（yuán）工，而且还有十万多名村民（mín）代表。

　　价值观第一，能力第二（èr）

　　给大家分（fèn）享一下京东公司的内部几张表格，第一张表格（gé）叫能（néng）力价值观体系，这是京东的第（dì）一张管人的（de）表格，最重要的表格。也是（shì）我（wǒ）们选人、留人包括辞退，其实用的都是（shì）这张表格。

　　如果把一个人（rén）用（yòng）量化（huà）标准评分，这是0分，这是100分的（de）话，对所（suǒ）有的员工进（jìn）行（háng）分类（lèi），你（nǐ）发现有这样几类：

　　一、能力，就是业绩和（hé）绩效。说白了是你的绩效很一般，得分很低。价值观（guān）没有得分的高低之分，价值观（guān）叫匹配度，任何一家公司（sī）都要提（tí）出你（nǐ）的价值观是（shì）什么，企业文化的核心部分。

　　你要对每个人（rén）进行一个价值观匹配度的（de）考核，比如（rú）说一些问卷调查等等，同时（shí）在试用期三个月（yuè）之内，一（yī）个（gè）人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。

　　三个月之（zhī）内（nèi）对他日常（cháng）工作的言（yán）行（háng）观察（chá），基本（běn）上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少（shǎo）。

　　第（dì）一个是问卷测试（shì），第二个是（shì）通过日常行为观察（chá），二者得到价值观的匹配（pèi）。如（rú）果（guǒ）说价值观（guān）得分（fèn）很低的情况（kuàng）下，在我们内部就称之为废铁。

　　这样的员（yuán）工你在招聘的时候一般不要，这是在你（nǐ）面试的时候把废铁弃掉（diào），要不然没有任何的（de）业（yè）绩，价值观跟你公司不太相符。

　　价值观有什么意义？在京东公（gōng）司用人价值观第一，能力第二（èr）。一（yī）个人（rén）价值观不匹（pǐ）配的话，我们（men）从来不用（yòng）。能力放（fàng）在第二位考核。

　　第二个是他（tā）的价值（zhí）观跟你非常（cháng）匹配，但他的能力绩效不达标。能力（lì）一般，价值观匹配度（dù）很高，这类人我们称之为（wéi）铁。对（duì）待铁这类的员工我们一般来讲（jiǎng）会给予至少一次转岗的机会。

　　比（bǐ）如（rú）说（shuō）你做采销的，价值观匹配高，但是能力（lì）业绩（jì）上不去。怎么办？你是否有（yǒu）别的喜（xǐ）好和才能，比如说去（qù）别的部门，总（zǒng）之我们至少给一次机会（huì），或者培训的机会，或（huò）者（zhě）转岗的机会。

　　如（rú）果给（gěi）完之后（hòu）还是不行，因为公司不（bú）是一个慈善机构，面临生存压力，当一次转岗（gǎng）或者培训之后绩（jì）效（xiào）达不到要（yào）求的话，公司（sī）要请他走。大部分的员工，80%的员工（gōng）能力价值观都（dōu）在90分之间，我们称（chēng）之为钢。

　　这是公司核心的员工主体（tǐ），一般（bān）来讲正常的，比较稳定（dìng）的结构是占80%。当然还有员工非常（cháng）强，价值观和（hé）你的公司价（jià）值观匹配度非常高，能（néng）力也非常好，这类人我们称之为金（jīn）子。稳定的结构占（zhàn）20%，有可能是技术人（rén）员，不一定是管理人（rén）员。

　　铁锈一（yī）分（fèn）钟都不留 宁愿职位空（kōng）着

　　当然还有一类是（shì）能（néng）力非常（cháng）强，业绩非常好，让他做某一（yī）个采（cǎi）销非（fēi）常（cháng）好，但是（shì）他（tā）的（de）价值观（guān）跟（gēn）你的不匹配（pèi），这（zhè）类人最难对待，各个（gè）老板都不太好（hǎo）定夺。特别是不犯错（cuò）误的时候怎么办？

　　我们称之为这类人叫铁锈。我们第一时间要干掉的就（jiù）是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁（tiě）的能（néng）力不行，价值观不（bú）行没有（yǒu）关系，全世界最大的铁（tiě）锈是谁？希特（tè）勒。能力超（chāo）级强（qiáng），但是没（méi）有（yǒu）朴实的价值观，美（měi）国是全球主流的价值观，陷入了二次世界大战，损失（shī）了（le）上千万、上亿。

　　为什么？铁（tiě）锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为（wéi）群体的领导，口才（cái）很好（hǎo），又有（yǒu）能力（lì）。有（yǒu）一天他（tā）对你（nǐ）公司进行破坏的（de）时候（hòu），铁锈会造成很大的（de）破坏和杀伤力。

　　铁锈百分之（zhī）、一（yī）分钟、一秒钟，不管公（gōng）司业绩有多大的（de）损失，我们一分钟都不留，宁愿（yuàn）职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里（lǐ）。当然这种人（rén）能力强，隐藏性（xìng）很强，发（fā）现不（bú）了（le）他的价值观跟你有什么重大（dà）的（de）不同。

　　不管工作一年两年（nián）还是（shì）怎么（me）着，发现之（zhī）后（hòu）立（lì）即砸掉。这就是（shì）我们公司选（xuǎn）人（rén）和用人非常重要的表格（gé），每年我们所有公（gōng）司中高级管理人（rén）员（yuán），副总监以上都（dōu）要做一次360度（dù）考核。

　　包括他的能（néng）力，一年连续（xù）四个（gè）季度的业绩（jì）拿（ná）出来得分，通过360度访（fǎng）谈对他的同级别的，上级和（hé）所有的下属都进行访谈，以及无记名打分投票的方式（shì）。

　　还有他（tā）的行（háng）为（wéi），比如（rú）说价值观不行，说了什么话，或者做（zuò）什么事情觉得他的价值观不行（háng）。或者说非常（cháng）好的价值观，你都要（yào）拿（ná）出例子证明符合公司的价值观。如果不符合的，价值观得分偏低（dī）的我们立即清除。

　　人才（cái）结构需要二八原则

　　这（zhè）是我（wǒ）们选（xuǎn）人（rén）的一（yī）个（gè）表格，为什么（me）金子20%？钢是80%？很多公司进行十多（duō）年（nián）的（de）打拼，包括京东。人都是（shì）在增长（zhǎng）的时候，有一天（tiān）公（gōng）司业绩增（zēng）速（sù）放缓，上市之后、成功之（zhī）后，这家公（gōng）司的（de）金子太多了。

　　金子太多是（shì）不稳定（dìng）的结（jié）构，会影响公司发展，薪水等等（děng）都是有限（xiàn）的。导致（zhì）很多金子出去创业，纷纷被（bèi）拉走。

　　如（rú）果说金子只有1%，管理团队（duì）会出现很多问题。经常出事，如果说这家公（gōng）司财务处了事（shì），人出（chū）事，各部门出事，往往是（shì）这家公司的金子占比类过低（dī）造成的。如果（guǒ）说高管纷纷离职（zhí），说明这家（jiā）公司（sī）的（de）金（jīn）子太多了（le）。也就是你的（de）现金、奖金、各种资源股票支（zhī）撑的是20%的金（jīn）子。

　　二八规则在世界上存在，人才结构也（yě）是（shì）80%的钢和（hé）20%的金子（zǐ），是相对稳定的团队结构。

　　HRABC架构避免一个（gè）人说了（le）算

　　把人选（xuǎn）了之后，人事权之（zhī）后（hòu）是授权。管人怎么管？谁管谁？怎么（me）一个管法？我们第二张表格（gé）叫（jiào）ABC原（yuán）则（zé）。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集（jí）团（tuán）公司支出六个（gè）亿，其实（shí）每周现在两三张表格。

　　什么叫（jiào）ABC呢？按照级（jí）别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C是加（jiā）薪、辞退（tuì）、奖金、股权等（děng）等都由A和B来决定。比如说我只能管公（gōng）司副总裁，比（bǐ）如说（shuō）招一个总（zǒng）监都不要（yào）经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞（cí）退等我都不（bú）知道。但（dàn）公司设立CEO，这是我知道（dào）的。

　　所以按（àn）照ABC来讲，我是A，子公司下面（miàn）的（de）副总（zǒng）裁属于公司的（de）C。

　　这样就是为了避免一个（gè）人说（shuō）了算，同时旁边还跟着（zhe）HR。也就（jiù）是说业务（wù）部门说A和B，这个人（rén）可以加薪。HR为（wéi）什么在旁边？没有（yǒu）提（tí）名权，HR是可以（yǐ）审核（hé），不可以（yǐ）跳过（guò）A或者（zhě）B决定给C升职（zhí），给他涨工资，HR没有这个权力。

　　对C提名都是A和（hé）B一块，A不可以跳过B给C加薪和（hé）升职。HR是监（jiān）督你（nǐ）的决定是否符合公（gōng）司的价值观和普遍人事的（de）政策。通过这（zhè）种AB资源就避免公司单一员工决定生杀权力（lì）。

　　第三张表（biǎo）格就是（shì）公司（sī）的8120原（yuán）则，就是我们管人（rén）的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的（de）管理（lǐ）数是8到12个人（rén），让他能够有（yǒu）足够的时间思考想战略（luè），同时也不清闲。

　　我（wǒ）们（men）看（kàn）到很多公司都是一个人（rén）管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种（zhǒng）情况怎（zěn）么办？合并上面的A，变成（chéng）一个团队。每个管理人员管理的下属（shǔ）不能低于八个人，低于的话合（hé）并，假如说（shuō）超过十二人了，他的业绩受（shòu）影（yǐng）响（xiǎng）了。

　　十二个人（rén）不是一（yī）个死的上限（xiàn），我们有十二个人、十（shí）八个人。原则上不超（chāo）过十二个人业务不允许分，如（rú）果说我的一（yī）个副（fù）总（zǒng）裁管（guǎn）了九个总监（jiān），公司只（zhī）有一个副总裁，不可能有两（liǎng）个。一个副总裁管（guǎn）了九个总监、十二、十三或者十（shí）五，超过十二个之（zhī）后公司可以考利设（shè）立第（dì）二个（gè）副总裁。

　　我们很多公司有一个人管一（yī）个人的，不超过十二个（gè）人公司是不可以去分拆业务（wù）。20是什么意思？对公司最低层的（de）管理人员，我们要（yào）求每个（gè）主管管理人（rén）员（yuán）不（bú）低于（yú）20个。

　　为（wéi）什么呢？基层员工业务比较单（dān）一，我们（men）要（yào）求（qiú）不低于20人，我们有的时候（hòu）管了（le）50人（rén）到80人都存在。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。

　　“2N”原（yuán）则避免公司帮派与业务依赖

　　最后一个原则是2N原则，两（liǎng）件事在公（gōng）司是不可以做，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每（měi）个人最多只允许（xǔ）带原单位一个人过来（lái），如果带人多怎（zěn）么办？也欢迎（yíng），去别（bié）的部门。

　　在你（nǐ）的部门最多只允许（xǔ）带一个人，公（gōng）司原则上不欢（huān）迎任何一个管理人（rén）员带原单位的人（rén）过（guò）来，公司（sī）是鼓励你一个人（rén）不（bú）要（yào）带过来。

　　很多公司是（shì）一个部门来一个头，带了很多原部门的（de）人。等待（dài）这（zhè）些人走的时候，发现这（zhè）些人都走了。这样是非（fēi）常可怕（pà）的（de），走的时候损（sǔn）失也很大，我们不可以（yǐ）。

　　第二个不可以的是，所有管（guǎn）理人（rén）员给你（nǐ）一年（nián）的时间，找到（dào）指（zhǐ）定公司的认可的人员（yuán），如果找不到的话（huà），第二年新的业务也不会给（gěi）你，加薪也不会给你。如果两年之（zhī）内（nèi）还是找不到，你不能说这个人就是（shì），我们还要调（diào）查。如果（guǒ）找不到（dào）的话，公司请你走，必（bì）须（xū）离职。

　　第一个原则是避免公司帮（bāng）派（pài）情绪产生（shēng），第二个是确保公司必须有人（rén）员备份，不会因为一个高管人员（yuán）的离职使业务（wù）瘫（tān）痪。很多（duō）人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。

　　但是在京（jīng）东公司我（wǒ）没有说谁是绝对安全的，我都（dōu）不是。如果说（shuō）这家公（gōng）司业绩非常（cháng）糟糕的话，我是有股票言语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考（kǎo）虑。

　　所（suǒ）以说上述说的这四张表（biǎo）格组织了公司选人、用人、留人（rén）的基本原则（zé）。当然（rán），每个公司都不一样（yàng），所有的行业都不一样，以上（shàng）是仅仅针对我（wǒ）们京东过去十几年用的几张（zhāng）表格。比如说纯技术公司，适当加以改造。但是不管怎么说，我们创业公司管（guǎn）人（rén）是最难的最重（chóng）要（yào）的事情（qíng）。

　　如（rú）果说一（yī）家公司失败了绝对不是（shì）因（yīn）为钱的（de）问题（tí），是（shì）团队出了问题。公司成功和失败永远是团队（duì）的（de）问题，如（rú）果说哪个出了问（wèn）题，我们从来不（bú）想竞争激烈、政策因（yīn）素、市（shì）场因素，我们（men）从（cóng）来不找，我们就找人的（de）原因，业绩不行就是团队出了问题，我们（men）从来不考（kǎo）虑别（bié）的（de）因素（sù）。